Si hay algo a lo que no pueden resistirse los miles de visitantes que acuden a diario, en verano, al Dino Beach de Shanghai es a dejarse llevar por el agua del Río Lento, un curso de agua tematizado lleno de sorpresas. La espectacular estructura, con cascadas, rápidos y olas artificiales, diseñada y construida por la española Amusement Logic, es una de las centenares de atracciones que esta pyme de Torrent (Valencia) ha puesto en marcha en todo el mundo. Siempre un proyecto único y diferenciado.
Una terna ganadora
Esta empresa valenciana, líder española en la industria de atracciones para parques acuáticos, con más de 300 proyectos ya desarrollados en los cinco continentes y un 90% de su negocio fuera de España, inició su actividad en 1997 de modo muy modesto.
Todo empezó cuando Enrique Zamora, un ejecutivo de la filial española de una de las primeras empresas del mundo en la industria de construcción de parques acuáticos, la canadiense WhiteWater, dejaba su puesto. “Nos dijo que estaba interesado en fundar una empresa de equipos para parques acuáticos y nos invitó a participar”, explica Amós Casas, director de Marketing y uno de los tres socios de Amusement Logic.
Fue así como el propio Casas, que venía de fuera del sector (“había estado trabajando en la oficina comercial española en Alemania”, recuerda) y Mercedes Ferrus, que trabajaba como responsable financiera en una empresa de plásticos, ambos muy jóvenes (29 y 31 años), se sumaron al proyecto de Zamora. Un equipo ‘ganador’ en que los tres, todos licenciados en Empresariales, decidían repartirse las funciones: Zamora, el más veterano (entonces con 43), se quedaba como gerente, encargado del producto; Casas, de los temas comerciales y Ferrer, de las finanzas y la administración.
“Nos metimos porque pensábamos que había una oportunidad para hacer las cosas de otra manera, otros productos (más imaginativos), otras formas de vender y relacionarse con los clientes, y también porque nos dimos cuenta de que la demanda de este tipo de equipos iba a crecer muchísimo, sobre todo en los países emergentes”, explica Casas.
Desde el principio decidieron convertirse en desarrolladores de proyectos y no en fabricantes de equipos. “Optamos por montar una empresa pequeña, centrada en el diseño, planificación y despliegue de los parques y subcontratar fuera la mayor parte de las actividades de fabricación y hasta de construcción”, explica el ejecutivo. Un modelo que les ha evitado la necesidad de grandes inversiones y plantillas numerosas.
Reunir las capacidades necesarias para poder proponer ideas atractivas a sus potenciales clientes y disponer de la buena red de contactos que aportaba Zamora son claves para entender el éxito de esta compañía. Como resultado, a los pocos meses de empezar conseguían dos importantes contratos… ¡fuera de España! Uno en China y otro en Emiratos.
La tematización de los parques, es decir, la búsqueda de ideas alrededor de las cuales construir la estructura de ocio, era entonces y sigue siendo decisiva a la hora de encandilar a los clientes y lograr contratos. “Se trata de idear constantemente nuevos productos”, afirma Casas. “Ahora estamos desarrollando un resort sobre actividades marinas, en una isla de Malasia. Los visitantes pueden bañarse con los delfines y hay tanques de contacto con peces que pueden tocar”, añade.
Pese a su éxito global y a una impresionante cartera de realizaciones, Amusement Logic sigue manteniendo su cultura de sobriedad. Su plantilla no supera los 45 profesionales, eso si altamente especializados, gente que se dedica a buscar negocio, diseñar y planificar el proyecto, y luego ponerlo en marcha.
El corazón de la empresa es su departamento técnico, en el que trabajan unas 25 personas: arquitectos, diseñadores, aparejadores, ingenieros hidráulicos… formados además en las especificidades de un negocio tan especial como este, el ocio acuático. Otra ventaja del austero modelo de empresa de Amusement Logic, mediante el que trataron de evitar los errores de otras empresas del sector, cargadas de gasto y de deuda, y que por eso acabaron entrando en crisis, es que apenas han necesitado financiación externa. Ni capital riesgo, ni bancos. Los tres socios siguen teniendo la propiedad del 100% del capital. “Nunca hemos tenido grandes necesidades financieras”, apunta el ejecutivo.
