El Corporate Venturing o Corporate Venture Capital (CVC) es una estrategia empresarial en la que una empresa con trayectoria en el mercado invierte en startups innovadoras de su sector.
Gracias a esta colaboración, la empresa matriz, en lugar de desarrollar nuevos proyectos internamente, potencia su crecimiento aprovechando la agilidad, la motivación y las ideas innovadoras de las empresas emergentes. Estas, por su parte, se benefician de la experiencia, los recursos y la red de contactos de las compañías que apuestan por ellas y sus proyectos.
Amparo San José, Business Creation Portfolio Manager South en EIT Food, nos cuenta cómo trabajan desde esta iniciativa europea pionera en innovación alimentaria para conectar industrias líderes a nivel mundial con startups agroalimentarias disruptivas.
¿Qué pasos seguís desde EIT Food para vincular con éxito a las startups agrifood con las empresas líderes en el sector?
La colaboración entre startups y grandes empresas es uno de los pilares de EIT Food, ya que las mayores empresas europeas formaron parte de EIT Food desde su creación. La interacción entre empresas y startups se da de forma natural en los programas y el ecosistema de EIT Food.
Desde 2022, cualquier empresa puede recibir el apoyo de EIT Food para lanzar, impulsar y complementar su actividad en EIT Food.
La actividad de EIT Food destinada a grandes empresas trata de abordar un amplio espectro de necesidades. Empezando por apoyar a las más noveles en la exploración, reflexión e implementación de una estructura para colaborar con startups (starter Kit).
Luego, ofrecemos servicios altamente especializados a las grandes corporaciones, ayudándoles a identificar startups en todo el mundo que puedan ofrecer soluciones a un reto, problema u oportunidad que se haya definido (scouting personalizado).
Además, las grandes empresas pueden vincularse a nuestros programas para emprendedores como la aceleradora (FAN) donde desde EIT Food lanzamos los retos de innovación más disruptivos y seleccionamos anualmente 50 startups que los afrontan. Aquí, las grandes empresas pueden actuar como mentores de las startups, bancos de prueba y testeo o identificar colaboraciones más en profundidad.
¿Desde cuándo realizáis este trabajo de corporate venturing en el sector agrifood?
La fortaleza de EIT Food se construye sobre una trayectoria de más de cinco años trabajando junto con las startups y realizando una búsqueda sistemática de aquellas más innovadoras a través de nuestros programas.
Cada año EIT Food apoya a casi 150 startups europeas seleccionadas entre los solicitantes a todos los programas. Gracias a nuestra presencia en toda Europa, hemos construido el dealflow más significativo de startups en el sector que ponemos en valor para las corporaciones agroalimentarias.
«Cada año EIT Food apoya a casi 150 startups europeas seleccionadas entre los solicitantes a todos los programas»
EIT Food recurre a más de 200 expertos para realizar la selección de las startups, asegurando que cada una es filtrada por aquellos que conocen más a fondo la tecnología, el mercado y el modelo de negocio que presentan.
A partir de ahí, desde el equipo de corporate venturing, asesoramos a las corporaciones, en función de sus retos y necesidades, sobre cuál es la mejor vía para conseguir atraer a estas startups y colaborar con ellas para que puedan dar solución a sus retos de innovación. Es ahí cuando definimos con ellos el programa o servicio que necesitan.
¿Cómo identificáis las áreas estratégicas para el corporate venturing? ¿Cuáles destacan?
Para empezar, EIT Food aporta su know how en el sector, derivado de una comunidad de más de 200 socios entre los que están las principales empresas, universidades y centros de investigación. A partir de ahí ayudamos a identificar las áreas estratégicas de las unidades de innovación abierta y aplicamos una metodología integral propia.
A través de dinámicas colaborativas, trabajamos en conjunto con las empresas para analizar sus necesidades, desafíos y objetivos. Estas dinámicas no solo facilitan la identificación de áreas de interés mutuo, sino que también fomentan un proceso interactivo donde las ideas y la experiencia se comparten libremente en la organización. De esta manera, logramos un alineamiento estratégico sólido a nivel horizontal y vertical en la empresa, que sienta las bases para colaboraciones fructíferas y una innovación impulsada por el mercado.
En 2023, EIT Food colaboró con John Deere en el lanzamiento de su primer desafío conjunto, en asociación con otras ocho empresas que participan a través del Centro de Innovación de John Deere en Parla. A través del reto, las nueve empresas identificaron startups con potencial para colaborar en agricultura de precisión, agricultura de carbono y trazabilidad de la producción.
¿Qué estrategias de inversión son las más adecuadas y cuáles se deberían evitar?
La inversión en startups es solo un instrumento de corporate venturing ni siquiera el primordial, ya que hay otros que tienen un impacto más directo y a corto plazo en los objetivos empresariales.
Sin embargo, la realidad siempre va más allá de las categorizaciones. Por ejemplo, en las grandes corporaciones multinacionales, las decisiones de inversión suelen ser tomadas por vehículos de inversión estructurados, a menudo a través de la inversión en fondos de capital riesgo en lugar de hacerlo directamente. En empresas de menor tamaño o incluso familiares, es más común que realicen inversiones en startups utilizando el capital de la propia empresa, pudiendo contar con un equipo de inversión más o menos estructurado. EIT Food cuenta con un equipo de inversión que realiza entre 8 y 10 inversiones anualmente, en las que participan otros inversores como fondos de capital riesgo y las propias empresas.
«EIT Food cuenta con un equipo de inversión que realiza entre 8 y 10 inversiones anualmente, en las que participan otros inversiones como fondos de capital riesgo y las propias empresas»
Una vez se identifica el interés mutuo entre una empresa y una startup, ¿cómo se establece la colaboración?
Existen varias opciones (incluyendo la inversión). Las más habituales son el licenciamiento de la tecnología, la adquisición completa de la startup, la colaboración en proyectos puntuales, la inversión, la explotación conjunta de una oportunidad a través de una nueva compañía.
Para explicarlo con algo más de detalle:
- Licenciamiento de Tecnología: La corporación puede licenciar tecnología o propiedad intelectual de la startup para su uso en sus propios productos o servicios.
- Compras Estratégicas: La corporación puede convertirse en un cliente estratégico de la startup, lo que implica la compra continua de sus productos o servicios.
- Cooperación en Investigación y Desarrollo: Ambas partes pueden colaborar en proyectos de investigación y desarrollo conjuntos para abordar desafíos específicos de la industria.
- Inversión Financiera: La corporación invierte en la startup como accionista, lo que puede ayudar a financiar su crecimiento y desarrollo. Esta inversión puede incluir una participación minoritaria o mayoritaria en la startup.
- Adquisición: La corporación puede adquirir la startup por completo como parte de su estrategia de adquisiciones. Esto puede ayudar a integrar rápidamente nuevas tecnologías o capacidades en la empresa matriz.
- Joint Ventures: La creación de una empresa conjunta es otra opción, donde ambas partes comparten la propiedad y la gestión de una nueva entidad que busca oportunidades en un mercado específico.
- Spin-offs: La corporación puede ayudar a una startup a establecerse como una entidad independiente, separándola de la empresa matriz.
- Acceso a Redes y Eventos: La corporación puede brindar acceso a su red de contactos y eventos clave de la industria para aumentar la visibilidad de la startup.
- Colaboración Estratégica: La corporación y la startup colaboran estrechamente en la co-creación de nuevos productos, servicios o soluciones. Esto puede incluir la participación activa en la toma de decisiones, el intercambio de recursos y la alineación de objetivos estratégicos.
A la hora de alinear los intereses entre la empresa y la startup, ¿qué no puede faltar y qué hay que evitar?
La estrategia y la transparencia son claves y, por supuesto, la confianza entre las partes, quizá esta última sea el elemento más crucial. Ambas partes deben establecer expectativas claras desde el principio. Para ello, trabajamos en conjunto para definir metas compartidas, roles y responsabilidades, promovemos la firma de acuerdos de confidencialidad (NDA) para garantizar la confianza mutua y la protección de la propiedad intelectual. Es fundamental evitar la falta de comunicación y malentendidos, con apertura y colaboración constante a lo largo del proceso. Esta alineación contribuye a un enfoque equilibrado y a la creación de valor sostenible tanto para la empresa como para la startup.
¿Cuáles son las principales dificultades que surgen en este tipo de relación y qué aconsejáis para superarlas?
Las dificultades comunes incluyen diferencias culturales, velocidades de trabajo y objetivos contrastantes que a veces generan frustración en ambas partes.
Una de nuestra principal tarea es alinear correctamente las expectativas desde el principio y trabajar como puente entre ambas cuando es necesario. Aconsejamos un entendimiento mutuo profundo, fomentar la colaboración y establecer acuerdos claros desde el inicio.
En EIT Food South, más específicamente, hemos sido pioneros en crear una comunidad de práctica entre las grandes empresas, conocida como la “Comunidad de Corporate Venturing South Europe”, que reúne a las corporaciones agroalimentarias en el sur de Europa. Esta comunidad tiene una actividad importante donde las empresas pueden compartir entre ellas sus mejores prácticas y dificultades e intercambiar opiniones. Creemos que esto es relevante en el sector porque apoya al crecimiento de innovación y a la difusión del conocimiento.
«En EIT Food South hemos sido pioneros en crear una comunidad de práctica que reúne a las corporaciones agroalimentarias en el sur de Europa, donde las empresas pueden compartir entre ellas sus mejores prácticas y dificultades e intercambiar opiniones»
¿Cuáles son los indicadores clave de rendimiento que ambas partes deben medir?
Esto depende mucho del modelo de colaboración arriba comentado. Pero por dar algunos aspectos importantes destacaríamos estos:
- Impacto en el negocio principal: La colaboración no debe socavar el negocio principal de ninguna de las partes. Por lo tanto, es importante medir si la colaboración ha tenido un impacto negativo en los negocios existentes y, en su lugar, ha fortalecido las operaciones centrales.
- Desarrollo de nuevas patentes o productos: El desarrollo de nuevos productos o patentes es otro indicador importante. Si la colaboración está generando innovaciones que benefician a ambas partes y a los clientes, esto demuestra un valor agregado significativo.
- Crecimiento en ventas/o clientes conjuntas: Evaluar el aumento en las ventas o clientes conjuntas es crucial. Si ambas partes están vendiendo más productos o servicios juntas como resultado de la colaboración, esto indica un impacto positivo en los ingresos.
- Impacto en la innovación: Evaluar cómo la colaboración ha influido en la capacidad de ambas partes para innovar es esencial. Esto podría medirse mediante la introducción de nuevas tecnologías, procesos o enfoques en el mercado.
- Retorno de la Inversión (ROI): Este indicador mide la rentabilidad de la inversión realizada por la corporación.
Para analizar la evolución e impacto de estos KPI y ajustar la estrategia de negocio en función de los resultados, ¿con qué periodicidad recomendáis monitorizarlos y compararlos?
Cada tipo de colaboración y empresa presenta diferentes necesidades que requieren una adaptación específica. Además, cada indicador de rendimiento (KPI) tiene diferentes; por ejemplo, el retorno de la inversión (ROI) no necesita la misma periodicidad que las ventas generadas. En general, podemos decir que recomendamos monitorear estos KPI mensualmente o al menos trimestralmente. Es importante evaluar su evolución y ajustar la estrategia en función de los resultados obtenidos.
¿Cómo se consigue una relación win-win en el Corporate Venturing en el sector agrifood?
Una relación win-win entre la startup y la empresa se basa en la alineación, la transparencia, la colaboración activa y el mantenimiento de una comunicación abierta y efectiva a lo largo de la colaboración. Es cierto que el principal reto de esta relación va a ser alinear dos culturas empresariales muy diferentes donde cada parte aporta un lado positivo. Los factores clave para esto son:
- Alineación de objetivos: Ambas partes deben tener objetivos claros y compartidos desde el principio. Esto implica entender lo que cada uno espera lograr a través de la colaboración y cómo esos objetivos se complementan entre sí.
- Transparencia y comunicación abierta: La confianza es fundamental en cualquier colaboración. La transparencia en cuanto a expectativas, capacidades y limitaciones es esencial para una relación sólida.
- Equidad en riesgos y beneficios: Ambas partes deben compartir los riesgos y las beneficios de manera equitativa. Esto significa que los beneficios y las responsabilidades deben distribuirse de manera justa según lo acordado.
- Colaboración activa: La colaboración no debe limitarse a la inversión o a una simple asociación contractual. Implica aportar durante el desarrollo de forma activa para el crecimiento del proyecto.
- Flexibilidad: Dado que los entornos empresariales y las circunstancias pueden cambiar, la capacidad de adaptación y flexibilidad es importante para mantener una relación beneficiosa a largo plazo.
- Medición y evaluación constantes: Ambas partes deben estar comprometidas con la medición constante del rendimiento y la evaluación de la colaboración. Esto permite ajustar estrategias y asegurarse de que se están logrando los objetivos.
En resumen, una relación win-win en el corporate venturing agrifood se basa en la alineación, la transparencia, la colaboración activa y el mantenimiento de una comunicación abierta y efectiva a lo largo de la colaboración.
Desde EIT Food, una vez vinculadas las empresas, ¿qué relación tenéis con ellas? ¿Hacéis algún tipo de seguimiento?
Una vez establecidas las conexiones, mantenemos una relación cercana con las empresas. Realizamos seguimientos regulares para asegurarnos de que los proyectos avanzan y para identificar oportunidades de mejora continua. Estamos siempre atentos a cualquier aspecto que dificulte el progreso y cómo podemos jugar un papel intermedio para recalcular objetivos, facilitar cambios en el equipo o restablecer perspectivas realistas.
John Deere Ibérica, un caso de éxito de Corporate Venturing con EIT Food
John Deere, compañía estadounidense fundada en 1837 dedicada a la fabricación de tecnología autónoma para profesionales del campo, es miembro de EIT Food y ha trabajado con ella en distintos proyectos de innovación.
Javier Fernández, Gerente del Sistema de Producción de Cultivos de Alto Valor en John Deere Ibérica, nos habla de la última innovación en agrifood que han puesto en marcha en colaboración con la iniciativa de innovación alimentaria líder en Europa que trabaja para hacer que el sistema agroalimentario sea más sostenible, saludable y de confianza.
¿Cuál es la innovación de John Deere en agrifood?
El Centro de Innovación de cultivos de alto valor en Parla (Madrid) se trata del primer centro de innovación específico para cultivos de alto valor que John Deere, el líder mundial de maquinaria, soluciones y tecnología para los profesionales del campo, ha desarrollado en Europa.
El Centro de Innovación suma la fuerza y experiencia de nueve actores principales en el mundo agrícola que se han asociado para explorar formas de hacer los cultivos de alto valor más rentables y sostenibles: AGQ Labs, Agromillora, Azud, BASF, ID David, John Deere, Metos, Teyme y Yara. Además, el centro de innovación incorpora la mentalidad disruptiva de startups que desarrollan soluciones innovadoras, el aval científico de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) y el apoyo institucional del Ayuntamiento de Parla.
Es el único centro de innovación abierta para este tipo de cultivos que, además de contar con un coworking y aulas de formación, posee también unos campos experimentales en los que validar las tecnologías e hipótesis que se plantean en los diferentes proyectos de colaboración.
¿Cómo nace la idea y de qué manera contribuye a hacer más sostenible el sistema alimentario?
La idea surge a partir de la necesidad de las diferentes empresas participantes de explorar nuevas soluciones y tecnologías que hagan la producción de cultivos de alto valor más rentable y sostenible.
Precisamente con esta idea se lanza el primer challenge con el EIT Food para identificar startups con ideas que ayuden a reducir la huella de carbono en los cultivos de alto valor. De este challenge salieron cinco iniciativas de emprendimiento en las que una startup y una de las empresas asociadas cooperan para aumentar el valor añadido en los sistemas de producción de cultivos de alto valor. Entre otras cuestiones, en lo relativo al aumento de la eficiencia en la aplicación de agua de riego, el empleo de herramientas de tecnología de precisión en la aplicación de fertilizantes, la mejora de la salud del suelo y la mejora de la eficiencia y las posibilidades de implementación de fertilizantes orgánicos con distintas aplicaciones.
«EIT Food ha sido un asesor fundamental para guiarnos a través del mundo de la innovación abierta y para ayudarnos a darle forma al centro de innovación»
¿Cómo surge la relación con EIT Food y su programa de Corporate Venturing?
Precisamente por el primer challenge que lanzamos, aunque John Deere ya era miembro de EIT Food desde hace tiempo y hemos trabajado conjuntamente en distintos proyectos de innovación.
¿Cómo valora la iniciativa de EIT Food?
Gracias a EIT Food hemos conectado con un gran número de startups. EIT Food ha sido también un asesor fundamental para guiarnos a través del mundo de la innovación abierta y para ayudarnos a darle forma al centro de innovación. Si bien la innovación abierta tiene sus complejidades, nuestro modelo de innovación abierta “colaborativa” con ocho empresas multiplica los retos. La intervención de un agente facilitador, como EIT Food, ha simplificado las interacciones colectivas entre las empresas, logrando un equilibrio en un grupo que aporta diversas experiencias en el ámbito de las startups.
